中國當前的汽車制造行業多數處在模仿跟蹤國外汽車企業的技術、營銷模式等，而后又以生產規模和價格為導向無序競爭。國外汽車企業控制著我們的關鍵技術、標準和設計，作為“創造者”，占據著產業鏈附加值的高端，拿著高額利潤，我國汽車企業則處在“制造者”，處于產業鏈位置的低端，利潤越來越低。

　　當我們發現其實蘋果公司在很多方面并不掌握核心技術，只是通過利用工業設計的優勢和創新的商業模式，后來居上并取得了巨大的成功，這些與我國的汽車產業現狀非常相似，我們是否也能借鑒一點蘋果公司的成功經驗，創造屬于我們自己的汽車產業的輝煌？這些值得我們去研究他們究竟采取什么樣的成功商業模式途徑，又對我們的汽車產業的創新發展有什么有益的啟發。

　　企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須擁有差異化競爭的領先優勢，而通過商業模式的創新，不但可以發揮出公司自己的資源優勢，而且可以利用合作伙伴的資源優勢，達到互利雙贏的目的。

　　蘋果公司通過與大的音像公司、應用軟件的編程高手、各種媒體大鱷聯手，發展了獨特的商業模式，使自己的產品不再單純是一個MP3、手機和平板電腦，他們將自己的產品搖身變為一種載體，給人們的生活帶來了巨大的變化的同時，也給自己的商業盟友帶來了更多的顧客。

　　通過蘋果公司獲得的巨大成功說明商業模式的創新作用可以大于技術創新作用。雖然他們商業模式創新我們不能完全復制或模仿，但對于缺乏核心技術的中國汽車企業，可以通過學習他們的商業模式的創新思維，走創新發展的道路，我相信一樣可以實現引導潮流標準，占領市場高端。而不是像目前這樣，一直走跟蹤模仿道路，相互無序競爭打價格戰，做市場低端，我們是時候該換個發展思路了。

　　所謂核心競爭力（corecompetence）也稱為核心能力和核心專長，是企業獨特擁有的、為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢、獲得穩定超額利潤的內在能力資源。如果仔細研究下成功的企業，無一不是在創新能力、管理模式、品牌形象、售后服務等方面具有獨特專長。可以說公司成功的過程，是其成功培育和發展核心競爭力的過程。

　　這里所說的核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，必須是有益于最終產品的顧客利益的。

　　具有核心能力的業務單元不僅是一個利潤中心，還是長期競爭力的能量儲備庫。管理者必須確保每一業務都貢獻于公司的核心競爭力。競爭能力也可以說是公司擁有的知識和技能的集合，公司要做的，就是將這些競爭能力轉化為某種業務，再用這項業務去培養重要的核心競爭力。

　　核心競爭力最主要的是通過商業模式的創新來打造，商業模式創新的核心戰略是為企業創造出核心競爭力，為客戶創造出價值。在進行商業模式創新時還要注意規避風險，要用一些比如PEST分析、波特五力模型和SWOT分析等戰略分析工具來分析企業的商業創新能否適應宏觀環境。這里對戰略分析工具不做進一步闡述和介紹，感興趣的朋友可以去查戰略管理方面的書籍。

　　通常來說，商業模式創新的途徑有六個：1.重新定義公司的客戶需求；2.提供特別的產品或服務；3.改變提供產品或服務的途徑；4.改變收入的分成模式；5.改變對顧客的支持體系；6.發展獨特的營銷價值網絡。六個途徑可以單獨使用，也可以組合使用以獲得更好的效果。

　　商業模式創新要整合多種資源，即企業內部的資源、合作伙伴資源和渠道資源，這些資源的應用要組合多種要素，所以商業模式創新是系統工程，商業模式創新關注企業運營的各個資源要素，單獨的一個資源要素內容的創新是無法構成企業商業模式創新。企業應該基于系統的觀點，對商業模式的各種資源要素做出新的排列組合，然后對整體商業模式進行優化審視，以系統功效為優化目標做出相應的調整和創新，建立起一個能達到預期盈利目的以及在競爭中獲勝的新渠道，才可以稱為商業模式創新。

　　下面我們來具體分析一下蘋果公司各種產品的商業創新模式，共同分析下他們成功的秘密在哪里：

　　1.iPod商業模式創新

　　蘋果公司CEO喬布斯將PC-MP3-音像公司-微軟視窗系統-消費者之間的各個環節形成了一條緊密的產業鏈，蘋果公司成立了音樂商店來滿足消費者想要獲取音樂所有權的需求，同時蘋果公司可利用品牌優勢與音像公司結成產業聯盟，由音像公司來銷售歌曲，蘋果公司的ipod做載體，從中收取適當的中介費，形成了合作營銷的全新的商業模式。這種“產品+內容”的商業模式也受益于PC、MP3大量走入人們的生活中，從網上下載數字音樂與購買音像實物商品相比具有無可比擬的便捷性，而音像公司又在為打擊網上非法數碼音樂的傳播疲于奔命。

　　在這樣的大背景下，喬布斯的新商業模式，“iTunes+音樂商店+iPod”顯得非常及時，它具有相當強的競爭力，因為蘋果公司已提前與五大音像公司形成了戰略聯盟，這五大音像公司不會再去支持其他的MP3企業，因此同行其他MP3企業對蘋果公司幾乎構不成任何威脅，從消費者一方來看，由于只有蘋果公司的音樂商店出售自己喜歡的音樂的數碼產品，且價格低于傳統CD光盤，消費者幾乎喪失議價權利。從數碼音樂的供應一方來看，由于數碼音樂下載的量非常巨大，因此不會產生高溢價，也沒什么討價還價的能力，現有的市場環境中又沒有做的比較出色的音樂商店，綜上所述，再加上iPod時尚的外形，和技術運營方面的雄厚實力，該創新的商業模式取得成功是必然的。

　　2.iPhone商業模式創新

　　繼iPod的成功之后，很自然的，喬布斯希望通過挖掘新的增值服務平臺服務產品，將iPhone作為最佳結合點，iPhone的商業模式幾乎可以看作是iPod商業模式的移植，是將PC-iPhone-應用程序商店-微軟視窗系統-編程高手-消費者形成了又一條緊密的產業鏈，在iPhone出現之前，一般手機的程序都是生產商事先安裝好的，且內存很低，程序數量有限，消費者不能為手機下載喜歡的應用程序，有空時也只能擺弄那些預先裝好的程序，這時也出現了很少的智能手機，但所開發的應用程序也并沒有那么吸引消費者，起不到掌上電腦的功能，而iPhone的問世，使得一切都改變了，蘋果公司開發了應用程序商店AppStore給軟件編寫高手們提供一種新的創業模式，這些編程高手只需編寫出吸引人的手機應用程序，其余的工作，比如推廣、銷售之類的事都由蘋果公司來完成，這些編程高手可以不斷的升級他們的程序，并和蘋果公司按協議分配銷售應用程序的收入。iPhone的商業模式可以總結為：“iTunes+應用程序商店+iPhone”。

　　iPhone開放了應用程序的開發以及下載的便捷，使手機具備了掌上電腦的功能，可以更加個性化的滿足消費者不同的需求，是受到世界各國消費者熱烈追捧的秘密。

　　3.iPad商業模式創新

　　喬布斯曾說：“iPad創造并定義了一種全新的產品類型，它將把用戶和他們需要的內容以一種前所未有的親密、直觀并有趣的方式連接起來。”iPad的商業模式可歸納為“iTunes+應用程序商店/音樂商店/iBooks書店+iPad”。這三家店為iPad的功能提供了強有力的支撐，使iPad作為平板電腦提供給人們更便捷的生活，引起更多人的興趣。同時iPad又不僅局限于這三家店，蘋果公司還同出版商、報社、電視臺、游戲公司等多方結成戰略同盟，iPad僅用不到一個月的時間就為《華爾街日報》帶來了6.4萬用戶。這時的iPad，已經很難簡單的定義它僅僅是一個平板電腦。

　　總結

　　剖析了三種蘋果公司的當家產品商業模式創新模式之后，我們不難得出蘋果公司取得巨大成功的關鍵，是將優秀的終端硬件和豐富的內容緊密的結合起來，這是蘋果公司的產品始終能大幅度領先同行主要的秘訣。

　　我國的汽車行業，在很多方面并不掌握核心技術，但也可以借鑒蘋果公司的成功經驗，除了為人們提供優秀的終端即硬件產品，還要在滿足用戶需求方面多動腦筋，以豐富汽車的內涵，豐富汽車用戶的生活，將汽車產品作為某些軟文化的載體，我們需要轉變一下思維，不要僅僅是緊盯著世界汽車巨頭的方向不放，不要總是一成不變的跟蹤模仿思路，那樣永遠都無法超越對手，我們要用新的思維，用新的商業模式，打造出自己新的核心競爭力，開創一片屬于自己的新天地，我相信一定能做的比別人更好。