文/賈江偉

   霍夫曼說，“在福特歷史的長清單上，超凡絕倫的成功與規?？涨暗氖≥喎涎荨Ｅ懦f難、恢復元氣后，往往又會滑入潰敗，回到平庸、管理不善的老路上?！比缃耠S著傳奇人物穆拉利的正式卸任，他所實施的數據化管理、團隊合作、一個福特等系列變革能否繼續保持活力成了繼任者菲爾茲要面臨的挑戰

    臨危受命

   2006年，福特家族后裔比爾·福特私下邀請兩位資深高管加盟遭拒后，開始傾盡全力促成前波音（Boeing）高管穆拉利來底特律就任。當比爾·福特將穆拉利接到密歇根并宣布其為福特新CEO時，福特正處于非常困難的時期。

   那個時候的福特擁有很多品牌，經銷商出售的也多是消費者并不喜歡的產品，很多車也都是賠錢出售或者不得不通過打折活動促銷。福特公司內部勾心斗角，全球資產沒有得到平衡，產品供過于求，公司現金流消失殆盡。除此以外，工會也占據統治地位，公司董事會根本無計可施，甚至想過跟其他大的車企合并。

   在與比爾·福特的深度交流中，穆拉利也意識到福特面臨問題的嚴峻性，比如產品品質的下滑，銷售額過分依賴SUV和皮卡，團隊工作效率低，退休職工的高額養老金和醫療賬單，還有高管中間普遍存在的互相誹謗，以自我為中心的企業文化等等。

   好在這位新任首席執行官是個解決難題的高手。他的威名其實早在5年前就聞名于業內，當時波音公司在經歷911事件后銷售額急劇下滑，正是穆拉利采用鐵腕、高效方式重振波音，所以人們都期盼他能夠帶領福特迅速走出困境。不過，當人們第一次看到穆拉利時，很多會低估了眼前的這個人，因為這個人活脫脫像個喜劇演員，演講當中經常會出現“酷斃”、“哎呀”的碎詞，但這個內心強大的硬漢很快就施展出了自己的本色。

    不同于教科書的變革

   在管理學教材中，我們經常會看到“提高效率、簡化流程和滿足消費者偏好”的改革舉措，而在布利斯·霍夫曼的《美國偶像：艾倫·穆拉利與拯救福特之戰》（AmericanIcon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford MotorCompany）一書中，我們看到了不一樣的穆拉利變革故事細節。他會跟公司各個級別的人員廣泛接觸，他沒有在高管的專用餐館里吃飯，而是選擇在自主食堂里跟職工一起吃。在此之前，福特各個層級的底層職工都渴望能夠讓管理層注意到各自部門的那些問題，穆拉利的出現讓他們找到了傾聽者。另一方面，穆拉利認為福特汽車如果不能夠改變自身企業文化，就不要希望提升市場表現。穆拉利開始依次找各個部門的負責人談話，然后挑選能夠同心同德的高管團隊。在這中間，一位高管因為拒絕遵循他所制定方針被辭退，另一位經理也因為與團隊合作不佳而提前退休。

   為了建立一個高效、可持久的運作模式，穆拉利設立每周例行會，通過使用數據管理模式，每一個高管都需要不斷跟進和報告其負責團隊的動態運行情況，并且用實際行動贏得高管的信任。在提交的報告中，顏色顯示為綠色的表示“達成目標”，黃色代表“有些差距”，紅色則意味著“出現了問題”。穆拉利認為，各個團隊之間是合作共贏的關系，而不應該互相拆臺。但是習慣了“報喜不報憂”的高管們剛開始并不適應，據說在最初的幾次例會上，即使福特在此前已經出現了幾十億美元的虧損，各部門的主管還是將報告統統設為綠色，直到一個叫做馬克·菲爾茲的人第一次舉起了紅色的報告，而且獲得了穆拉利的掌聲之后，福特此后每周的雷鳥會議室里，人們不再只看到一種顏色的出現。

   在《美國偶像：艾倫·穆拉利與拯救福特之戰》一書中，布利斯·霍夫曼還總結了穆拉利的幾項重大舉措，包括整合福特全球資源，大刀闊斧地砍掉了沃爾沃（Volvo）和水星（Mercury）這兩條產品線，致力于打造全球統一的福特品牌，結束各個地區各自為戰的局面；按需求來分配生產，關閉多家工廠，并打發走上千名工人；先后賣掉了包括捷豹路虎、阿斯頓·馬丁和沃爾沃在內的車型，并花費巨額資金在新產品開發上。也正是福特的積極恢復，讓它最終成為美國汽車業三大巨頭中惟一一個沒有宣布破產保護的企業。雖然在2008年，福特汽車公司看起來似乎就要陷入死亡漩渦，平均一天要損失8300萬美元，同年秋季的股價還跌到了1.01美元，但是短短的3年后，福特汽車的銷售額已經達到1280億美元，2011年的凈利潤達到200億美元，股價躍升至12美元以上，當然這背后也有穆拉利幾乎將福特的所有資產都抵押上作為信用額度來避免福特破產的驚險環節。

    留一個走上正軌福特給繼任者

   在記述了一位近乎完美的穆拉利之外，作者霍夫曼并沒有試圖美化穆拉利所獲得的豐厚薪酬。2007年年初，穆拉利獲得了百萬美元的額外獎金，但是同一天一萬名白領工人卻失去了工作，這也成為勞工合同談判中一個扎眼的問題。

   實際上，翻開福特汽車過往111年的歷史畫冊，我們可以看到，它曾經歷過諸多危急時刻，但是每一次這家偉大的車企都成功化解問題，通過發布像ModelA、野馬、Taurus和福克斯這些有歷史意義的車型來強勢回歸，而且每一個起死回生的背后都是因為有一個強有力的領袖。不過這些領袖一旦嘗到甜頭，往往就會堅守自身判斷，然后不可避免地失去很多新的發展機遇，因此也會為下一次危機的出現埋下種子。好在穆拉利引領的這場內部變革的復興之路似乎讓福特完全走上了一條不同的新軌跡，那位曾經敢于在雷鳥會議室高舉紅牌的馬克·菲爾茲已經成功接替穆拉利成為福特汽車的新任首席執行官，他能否再續一個有活力的福特值得人們期待。

    《產品可靠性報告》2014年10月刊